Разработка методологии бюджетирования

Одним из ключевых элементом внедрения и автоматизации бюджетирования является Бюджетная модель.

Бюджетная модель – это набор статей и форм, который во всех существенных аспектах повторяет бизнес-деятельность компании, описывает ее процессы с точки зрения влияния на конечные финансовые показатели.

Набор статей группируется в иерархический справочник, который называется Бюджетный классификатор.

Для статей определяется набор показателей и аналитик. Из бюджетного классификатора составляются основные детали бюджетной модели – формы функциональных бюджетов. Для каждой формы функционального и мастер бюджета определяются правила заполнения по всем трем сценариям ПЛАН, ФАКТ и АКТУАЛИЗАЦИЯ.

Пример Бюджетного классификатора:

Бюджетная модель компании также включает в себя набор бюджетных форм, заполняемых в определенном порядке.

Важно заранее определить порядок формирования бюджетов. Это поможет в достижении поставленных компанией целей.

Первоочередная задача в рамках выстраивания бюджетного процесса – это определение ключевого (или ограничивающего) бюджетного фактора.

Очень часто в качестве ключевого фактора может выступать потребительский спрос. Другие возможные ограничивающие факторы:

• Производственные мощности.
• Ресурсы для продажи и распространения продукции.
• Наличие основного сырьевого компонента.
• Наличие денежных средств.

После определения ключевого бюджетного фактора (шаг 1) составляются остальные бюджеты в порядке зависимости от ограничивающего фактора.
В общем случае, на момент составления бюджетных форм ограничивающий фактор может быть не известен руководству компании. В таком случае, составление проекта бюджета начинается с бюджета продаж (шаг 2).

После составления бюджета продаж могут быть выполнены следующие шаги по формированию бюджетов:

• Шаг 3. Составление бюджета запасов готовой продукции.
• Шаг 4. Составление бюджета производства.
• Шаг 5. Составление бюджета производственных ресурсов. Данный шаг включает в себя планирование использования материалов, оборудования и затрат на труд работников.
• Шаг 6. Составление бюджета запасов сырья.
• Шаг 7. Составление бюджета закупок.
• Шаг 8. Составление бюджета накладных расходов. Сюда относятся общепроизводственные, административные, расходы на продажу и дистрибуцию, НИОКР).
• Шаг 9. Расчет коэффициента списания накладных расходов. Шаг актуален только в случае использования учета затрат методом полного поглощения.
• Шаг 10. Составление бюджета движения денежных средств (и других, если требуется, например, бюджетов капитальных затрат и оборотного капитала).
• Шаг 11. Составление сводных бюджетов (бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный отчет о финансовом состоянии).

Каждая бюджетная форма, разрабатываемая на шагах 2-11, представляет собой «контейнер», в который включаются статьи классификатора. Обычно группировка статей в контейнеры производится по функциональному принципу (ответственности ЦФО по набору статей) и последовательности ввода / расчета данных.

NFP разрабатывает структуру бюджетной модели и взаимосвязи между формами.

Пример разработанных бюджетных форм:

Матрица ответственности представляет собой перечень ролей с указанием уровня доступа к данным бюджетов.

Разграничение доступа может включать возможность заполнения бюджетов, их редактирования и согласования. При этом роль пользователя в матрице ответственности может быть представлена как в виде конкретной должности исполнителя, так и в виде функционального отдела или подразделения.

Доступ к данным бюджета для роли пользователя может быть настроен как до определенной бюджетной формы, так и до набора статей и показателей.

Определяются права роли на действия с бюджетными показателями – это может быть только просмотр, их изменение (ручное или при помощи механизмов расчета) или же согласование.

Пример матрицы ответственности:

Традиционный подход к бюджетированию предусматривает построение бюджета на исторических данных, то есть основываясь на данных текущего и предыдущего года с поправкой на инфляцию и другие известные факторы (например, тарифное регулирование, банковская ставка и другие). Такой подход называется инкрементальным бюджетированием.

Другой подход к бюджетированию – это бюджетирование «с нуля» (Zero based budgeting – ZBB).

В этом случае требуется подтверждать бюджет по каждой статье отдельно, в противном случае, сумма по статье принимается равной нулю.
Вне зависимости от выбранного способа планирования, нужно разработать методику расчета бюджетных показателей.

При разработке методологии бюджетирования эксперты NFP прописывают формулу определения показателя для каждой ячейки бюджетной формы (это может быть ручной ввод, загрузка данных из источника, расчет по формуле).

Пример описания правил расчета бюджетных показателей, реализованный на проекте:

Автоматизация сбора фактических данных для управленческой отчетности, зачастую требует разработки дополнительных правил сбора и сопоставления с плановыми данными, с данными за прошлые периоды. NFP имеет широкий опыт по разработке методологии для сбора фактических данных.

Фактические результаты должны на регулярной основе сравниваться с плановыми. Частота сравнения зависит от обстоятельств и эффективности контроля, но исходя из нашего проектного опыта, руководство должно получать данные по крайней мере раз в месяц.

В течение года происходят изменения в бизнес-среде, которые сложно спрогнозировать заранее. Поэтому рекомендуется на периодической основе (например, раз в квартал) пересматривать и актуализировать данные бюджета.

Различия могут возникать из-за того, что бюджет был нереалистичным или реальные условия не совпали с ожидаемыми (например, резкое изменение курса валюты или влияние глобальных факторов, таких как пандемия COVID-19).

По этим причинам бюджетный комитет должен пересмотреть будущие планы организации и внести корректировки в бюджет оставшегося периода с учетом произошедшего с начала года факта.

NFP при разработке методологии бюджетирования предусматривает, что актуализация данных бюджета должна выполняться с заданной периодичностью (раз в полугодие, квартал или месяц).

Факторный анализ – это анализ, который базируется на сравнении плановых данных с фактическими, выявлении расхождений в финансовых элементах (выручке, дебиторской задолженности, закупках, производстве и прочих).

По обнаруженным отклонениям требуется раскрыть причину, путем анализа факторов расчета финансовых элементов (например, для выручки факторами могут быть цена продажи и количество, % скидки, курс валюты).

Сценарное моделирование включает два основных вида анализа:
• Анализ «что, если…»;
• Анализ на чувствительность.

Моделирование используется в бизнесе как процесс изучения и оценки альтернативных стратегий (сценариев планового или прогнозного бизнес-плана). Данный анализ позволяет моделировать гипотетические ситуации, которые могут быть далеки от реальности, но представлять интерес с точки зрения перспективы развития бизнеса.

В процессе анализа участники вручную изменяют на входе модели значения параметров, а бюджетная модель автоматически пересчитывает зависимые от этого данные (показатели). Таким образом, предоставляется возможность ответить на вопрос «Что, если…?».

Анализ на чувствительность предполагает оценку влияния входящих параметров на результирующие параметров. Например, требуется оценить, на сколько процентов изменится чистая прибыль в случае изменения цены закупки сырьевых материалов.
Разработка методики сценарного анализа является частью проекта по автоматизации бюджетирования и выполняется экспертами NFP.

Пример разработанной методики сценарного анализа: