Старший менеджер NFP Алексей Ильин оценивает факторы успехов и причины неудач внедрения технологии RPA в статье для CNews.ru

Алексей Ильин, старший менеджер NFP, анализирует важные факторы и аспекты внедрения роботизированной автоматизации процессов, от которых напрямую зависит успех использования программных роботов в бизнесе

 

-------------------------------------------------------------------
Хотите узнать больше и разобраться в перспективной технологии?
Подключайтесь к нашему циклу вебинаров RPA
17, 21-23 мая 2018.
Подробности и регистрация >>
-------------------------------------------------------------------

 

Внедрить робота и не проиграть

Почему некоторые компании терпят неудачу при внедрении роботизации процессов

Алексей Ильин, старший менеджер, руководитель направления «Услуги финансовым организациям» компании NFP

Набирает популярность новый тренд в управлении операционной эффективностью — роботизированная автоматизация процессов — RPA (robotic process automation). Эта технология появилась достаточно давно, но получила новый толчок в развитии лишь в последние годы. RPA — это компьютерная программа-робот, выполняющая определённые действия сотрудника в различных других компьютерных программах так, как их выполнял бы человек.

Эту технологию несложно опробовать в действии. Достаточно выбрать несколько процессов, несколько участков операционной работы бэк-офиса и заменить ручные действия сотрудников программой-роботом. Многие банки и компании уже сделали это — запустили небольшие пилотные проекты. Одни пошли дальше, расширяя применение новой технологии, другие же потерпели неудачу.

Алексей Ильин, старший менеджер, руководитель направления «Услуги финансовым организациям» компании NFP

Недавно опубликованное исследование EY говорит, что от 30 до 50 процентов новых инициатив по внедрению RPA столкнулись с серьезными проблемами. Почему это происходит? Столь высокий процент неудач не говорит о том, что RPA – «неправильная» технология. Эксперты другой профессиональной консалтинговой компании Genpact пришли к заключению, что первые временные трудности дают компаниям неоценимый опыт в поиске оптимального пути в цифровом мире, в гиперконкурентной среде, где стоять на месте точно означает проиграть ("These temporary failures lead to greater learning for an enterprise’s overall digital transformation journey. In today’s hyper-competitive world, the only choice enterprises do not have is to not make a move at all").

Собрав опыт наших партнеров из компании UiPath, внедряющих RPA по всему миру, опыт консалтинговых компаний, таких как EY, а также наш собственный опыт по внедрению RPA в России, мы попытаемся ответить на вопрос, как избежать ошибок, внедряя роботизацию процессов.

Представители технологических компаний и консультантов утверждают, что RPA легко внедрять. Они заявляют, что не требуется сложная операционная трансформация, процессы внедряются «как есть», не нужна сложная интеграция с ИТ-системами. Тем не менее, внедрение RPA тоже сталкивается с определенными вызовами и возможными препятствиями, преодолев которые банк или компания получит серьезные преимущества.

Хотя проектам внедрения RPA присущи те же потенциальные проблемы и факторы успеха, что и традиционной автоматизации и операционной трансформации, особое внимание мы уделим следующим важным аспектам.

Видение и стратегия

Развернуть роботов RPA не всегда так просто, как кажется вначале. Японский научно-исследовательский институт Nomura отмечает (Keiko Kataoka, Nomura Research Institute LTD, «Addressing common RPA challenges”, Sep 2017), что компании часто берутся за внедрение RPA-технологии, не имея четкого понимания, что они хотят достичь в масштабе всей организации, не учитывая то, как новая технология будет интегрирована в операционные процессы и традиционную автоматизацию. В таких случаях даже после успешных пилотных внедрений компании сталкиваются с непреодолимыми трудностями.

Большинство организаций начинают знакомство с RPA-технологией с небольшого пилотного проекта — Proof of Concept (PoC) — быстро запускают программного робота на небольшом процессе. Однако по завершению пилота, пусть даже успешного, очень часто возникает разрыв между пилотным проектом и дальнейшими шагами по внедрению новой технологии в масштабе всей организации. Эффект от внедрения со временем сглаживается, и тема роботизации в этой компании замирает. Поэтому менеджеру компании, отвечающему за развитие RPA-технологии, важно заранее готовить ответ на вопросы топ-менеджмента, в каком масштабе это будет работать в компании, сколько будет стоить и какие выгоды компания получит, а именно, начать работать над концепцией и бизнес-кейсом внедрения RPA, не дожидаясь результатов PoC. Здесь также крайне важно взвешенно подойти к оценке эффекта от внедрения. При расчете ROI замечена тенденция, что ROI переоценивают в краткосрочной и недооценивают в долгосрочной перспективе.

На этапе перехода от PoC к масштабной программе роботизации компании также часто недооценивают возможности и квалификацию своей RPA-команды. Двух дней тренинга по результатам пилотного проекта недостаточно для запуска и поддержки серьезной программы трансформации. Нужна более серьезная подготовка. Поэтому очень важно заранее задаться вопросом формирования сильной команды, достаточной как по числу участников, так и по уровню компетенций каждого, обеспечить им прохождение всестороннего обучения, не двух-трех дней общего тренинга, а трех-четырех недель подробного погружения в тему, прохождения сертификации и получения опыта решения практических задач.

Также крайне важно знать ответ на вопрос, что делать после запуска технологии. Новая технология RPA требует управления, мониторинга и технической поддержки после запуска. Вопрос создания Центра компетенций по RPA также должен быть на повестке руководства заранее, до запуска масштабной программы.

Взаимодействие между ИТ и бизнесом

Успешная программа по роботизации – это в любом случае в первую очередь бизнес-программа. Ведущую роль в ней играет бизнес, который ведет к успеху кросс-функциональную команду, состоящую из различных экспертов, архитекторов и методологов по процессам, экспертов ИТ, рисков, офицеров безопасности, комплайенса и др.
Если пилотный проект можно запустить в рамках отдельного подразделения, то внедрение в масштабе банка или компании затрагивает практически всю основную деятельность, что потребует кросс-функционального взаимодействия различных бизнес-линий, подразделений и направлений деятельности.

Нельзя недооценивать роль ИТ. Программные роботы как правило работают на ИТ-инфраструктуре компании, взаимодействуют с традиционными ИТ-системами. Любые изменения в ИТ-инфраструктуре и традиционных системах могут напрямую влиять на программных роботов, которые работают на этой инфраструктуре и взаимодействуют с системами. Правильное вовлечение ИТ и безопасности обеспечит надлежащую защиту данных, техническую поддержку и управление непрерывностью бизнеса.

Другая крайность — рассматривать внедрение RPA-технологии исключительно как ИТ-проект и отдать его на откуп ИТ-подразделению компании. Хотя ИТ-подразделения иногда инициируют пилотные проекты по роботизации, сама технология и agile-подход к ее внедрению и иные принципы поддержки скорее всего склонят их обратно к традиционной автоматизации. На встречах с несколькими ИТ-директорами российских банков, где мы демонстрировали технологию RPA и обсуждали потенциальные бизнес-кейсы, они, с одной стороны, проявили интерес к технологии, но, с другой, практически всегда пытались найти решение с помощью традиционной автоматизации.

Таким образом, правильный баланс сотрудничества между бизнесом и ИТ — один из важных факторов, который обеспечит внедрение RPA-технологии в масштабе организации.

Проектное управление и подход к ведению проекта

Некоторые компании пытались внедрять RPA как набор отдельных, мало связанных между собой задач, которые было сложно собрать воедино. Внедрение скатывалось в непрекращающийся вялотекущий процесс, где участники часто менялись, переключаясь на другую «более важную» работу. Поэтому при внедрении RPA, как и в любом традиционном проекте, также важно применение сильного проектного управления.

Поддержка высшего менеджмента — один из важнейших факторов успеха любой инициативы, RPA не исключение. Вовлечение представителя топ-менеджмента в качестве спонсора проекта даст вам уверенность в том, что ваша инициатива будет продвигаться стратегически в нужном направлении и получит финансовую поддержку.

Еще один фактор, влияющий на успех проекта, — применение гибкого подхода. Особенность технологии RPA в том, что программный робот можно достаточно быстро запустить в работу. Отдельные процессы и задачи можно роботизировать за 3-5 недель. Похожий подход также применяют при внедрении BPM-систем, стараются максимально быстро автоматизировать некоторые небольшие участки бизнеса в кратчайшие сроки. Компании, которые пытались применять традиционную waterfall-методологию вместо гибкого agile-подхода, существенно затягивали сроки внедрения.

Таким образом с точки зрения проектного управления ключевые факторы успеха RPA-внедрения — поддержка и вовлечение высшего руководства, сильное проектное управление и применение гибких agile-подходов таких как, например, SCRUM.

Дизайн и настройка решения

Слишком поверхностный анализ при выборе процессов для роботизации, недостаточная их проработка, неверная оценка для проведения пилотного проекта, предъявление завышенных требований к автоматизации также могут завести в тупик новую инициативу и разочаровать сотрудников и руководство банка или компании.

Для пилотного проекта не стоит выбирать слишком сложные процессы, требовать 100%-роботизации, обработки всех мыслимых и немыслимых исключений и нюансов процесса. Мы вели переговоры с одним российским банком, где обсуждали задачу роботизации функции валютного контроля. Обработка подтверждающих документов для сделок требовала значительных объемов ручного труда, включая обработку электронных сообщений от клиентов, разнесение документов по папкам, поиск связанной информации по сделкам в разных системах банка. При этом представители банка настаивали на стопроцентной роботизации этой задачи, подключении средств распознавания образов, полный отказ от ручного труда. Частичное решение задачи, использование робота как помощника сотруднику, где робот закрывает 70-80% требований, казалось заказчику недостаточно эффективным. 100%-я реализация этих требований, по нашей оценке, была слишком трудоемкой для пилотного внедрения. В результате эта задача, по договоренности с заказчиком, была отложена на неопределенный срок.

Таким образом, при выборе процессов для внедрения RPA банку или компании сначала следует определить для себя подход и четкие критерии выбора, утвердить принципы анализа и оценки таких процессов. При оценке следует принимать не только прямой эффект от экономии на персонале, который высвобождается после внедрения программных роботов, но и косвенный — от повышения скорости обработки и снижения операционных рисков.

Также при оценке всегда следует рассматривать в качестве альтернативного решения традиционную автоматизацию. Программные роботы значительно быстрее человека, но уступают традиционным бизнес-приложениям при обработке сверхбольших объемов операций.

Заключение

Успех применения RPA-технологий в вашем банке или компании напрямую зависит от всех перечисленных выше факторов, учтя которые можно избежать ошибок и достичь максимального эффекта. Эксперты UiPath в сотрудничестве с консалтинговой компанией EY разработали подробное руководство к действию, где описан каждый шаг по пути внедрения роботизации процессов, от экспериментального до полномасштабного внедрения, путь ведущий к успеху внедрения и достижению нужного эффекта от применения RPA-технологий.

Источники:
Vargha Moyaed, EY and UiPath, “From pilot to full scale RPA deployment”, 2017
Chris Lamberton, EY Financial services insights, “Get ready for robotic process automation”, 2017
Mina Deckard, UiPath, “Why Some RPA Deployments Fail. And What You Can Do About It”, Oct 2017
Keiko Kataoka, Nomura Research Institute LTD, «Addressing common RPA challenges”, Sep 2017

Статья публикуется в авторской редакции.
Версия для CNews.ru, 22 февраля 2018
__________________________