Процессы планирования и бюджетирования закупок являются одними из стартовых процессов всего направления Закупок. Основные задачи данных процессов – планомерное формирование потребностей компании в рамках сформированного бюджета для дальнейшей равномерной и эффективной деятельности.

В зависимости от специфики компании сроки и периоды планирования и бюджетирования закупок могут значительно отличаться. При формировании плана потребностей на будущие периоды, рекомендуется максимально подробно и достоверно описать сроки потребления и пополнения данных товаров или услуг (например: если компании необходимо 12т сырья ежегодно, то потребность должна быть сформирована в виде 1т\месяц или 3т\квартал в зависимости от условий поставки). Такой же подход должен быть при формировании бюджета закупок. Необходимо добавить, что для правильного формирования дальнейших процессов держателем бюджета на потребность и владельцем потребности должно быть одно и то же подразделение компании. Критичным моментом в данном процессе является заведение потребности в IT-систему компании именно владельцем потребности т.к. зачастую закупщики могут не владеть текущей производственной или маркетинговой информацией, необходимой для заведения потребности.

Так как процессы планирования и бюджетирования зависят от потребления и остатков на складах, в следующем блоке мы более подробно опишем группу процессов Управление запасами.

В любой компании запасы используются для покрытия временного разрыва между поступлением и использованием ресурсов. Большие товарные запасы не только замораживают оборотный капитал, но и увеличивают удельные затраты.

При реализации проектов по управлению запасами необходимо учитывать, что долгосрочный положительный эффект возможен только при последующей оптимизации процессов планирования. В зависимости от типа деятельности компании фокус решения будет отличатся (например: показатель оборачиваемости запасов для производственной компании не так критичен, как для торговой). Так же огромное влияние оказывает политика компании по управлению запасами, где регламентируются основные цели и задачи. Прежде чем переходить к расчетам оптимального уровня запасов, необходимо выявить все факторы и риски, влияющие на поступление и выбытие запасов (для крупных компаний с распределенными складами дополнительно необходимо учитывать перемещение).

Реализация проекта по Управлению запасами позволяет компании держать оптимальные запасы на складах, что в свою очередь положительно влияет на целый ряд показателей эффективности. Кроме оптимизации будущих запасов существенным плюсом является снижение избыточных и неликвидных запасов в текущей деятельности компании.

Основной задачей категорийных закупок является распределение ответственности по закупаемым группам товаров или услуг для оптимизации работы с категориями и последующим формированием центров компетенций.

В зависимости от категорийной и закупочной стратегий компании формируется «свод правил» распределяющий план закупок по различным сотрудникам, отделам и компаниям. Чаще всего распределение происходит по стоимостным показателям, но не ограничивается ими, так группа товаров одной категории может быть разделена из-за стратегического значения. При формировании категорийных и закупочных стратегий необходимо учитывать географическую составляющую, по возможности, аккумулируя центры компетенций по закупкам товаров и услуг в непосредственной близости от сосредоточения поставщиков данных групп. Частой ошибкой при внедрении категорийных закупок является отсутствие проработки взаимоотношений между сотрудниками ответственными за закупку и экспертами по данной категории.

Внедрение и оптимизация категорийных стратегий позволяет значительно сократить расходы на закупку товаров и услуг за счет объединения потребностей и укрупнения поставок, распределить зоны ответственности и оптимизировать работу сотрудников. Процессы направления категорийных закупок тесно связаны с процессами по управлению эффективностью поставщиков и наибольший эффект показывают при комплексной реализации.

Основная задача процессов управления эффективностью поставщиков – превратить поставщиков компании в стратегических партнеров, работающих на взаимовыгодных условиях, заинтересованных в развитии бизнеса партнеров.

Существуют два основных подхода:

• Пассивный – компания не развивает компетенции своих поставщиков, процессы УЭП действуют только при возникновении внештатной ситуации (задержка поставки, бракованная продукция и т.д.), основной вид воздействия – штрафы, пени и т.д.
• Активный – компания взаимодействует со всеми поставщиками еще до заключения договора, развивает их конкурентные преимущества в соответствии со своей стратегией закупок. При таком подходе используется комбинированное воздействие на поставщиков – наравне со штрафами применяется премиальная система.

Существует множество критериев, по которым можно оценивать поставщиков, поэтому так важно выявить те критерии, которые критичны для компании и изменяемы для поставщика. Чтобы выстроить надежные, долгосрочные отношения с поставщиком необходимо понять какие критерии компании заказчика важны для него. Развитие этих критериев в компании будет вашим вкладом в развитие взаимоотношений с поставщиком.

Внедрение и оптимизация процессов управления эффективностью поставщиков позволяет компании экономить свои ресурсы за счет проработанных стратегий и предварительных исполненных мероприятий.

Для достижения наилучших показателей в проектах, Компания NFP в своих решениях использует инновационные подходы с применением имитационного моделирования и роботизации процессов. Такой подход позволяет значительно снизить риски влияния человеческого фактора и сократить механические операции, выполняемые сотрудниками, чтобы оптимизировать их работу.