Как развивать бюджетирование и планирование в современной конкурентной среде

  • Дата публикации: 06.02.2019

Старший консультант NFP Павел Шустиков рассказал про три важных шага, позволяющих компаниям подходить к процессам бюджетирования и планирования более эффективно.

Финансовые директора могут получать своевременную и достаточную информацию об организации, чтобы принимать обоснованные решения в режиме реального времени и прогнозировать свое финансовое положение,  заявляет компания NFP.

Посмотрите серию вебинаров от NFP School, чтобы выбрать мощное и наиболее подходящее для целей именно вашей компании решение, которое повысит эффективность и трансформирует процесс получения финансовой отчетности.

В сегодняшней быстро развивающейся и конкурентной бизнес-среде получение надежных и своевременных бизнес-прогнозов имеет решающее значение для будущего успеха компании. Финансовые директора стремятся обладать точной информацией обо всём происходящем в организации, чтобы принимать обоснованные решения в режиме реального времени и прогнозировать свое финансовое положение.

Частью этого процесса является принятие годового бюджета, представляющего основу для бизнес-планирования любой организации. С нашей точки зрения, основной проблемой при традиционном составлении бюджета окажутся затраченные время и ресурсы, необходимые для осуществления этого процесса. Для некоторых компаний реализация задач занимает столько времени, что к моменту завершения процесса бюджет уже устаревает. Проблема еще более усугубляется, если компании используют системы бюджетирования на основе MS Excel. Такие системы функционально ограниченны и подвержены ошибкам, в том числе, из-за человеческого фактора.

По нашему опыту, существует путь, включающий три общих шага, позволяющих компании развивать процедуры составления бюджетирования и прогнозирования. Развитие предполагает, что компания решила отойти от процессов на основе MS Excel и внедрить средство управления эффективности корпорации (CPM) или систему управления ресурсами предприятия (ERP).

Рассмотрим необходимые шаги:

Шаг первый – Переход к скользящему или долгосрочному бюджетированию

Переход к скользящему или многолетнему прогнозу обеспечит видение будущей картины, по крайней мере на один год вперед. Непрерывный процесс бюджетирования означает, что компания может избежать принятия единственного базового бюджета на год и, как следствие, более эффективно использовать ресурсы, которые приходится полностью отвлекать во время подготовки годового бюджета. Постоянная работа над уточнением прогноза на будущий период снижает пиковые нагрузки на финансовые и бизнес-ресурсы. Обновленный подход к составлению бюджетного плана также повышает точность прогноза, так как текущее положение компании постоянно отражается в бюджете посредством инкрементных обновлений.

Стоит отметить, что концепция бюджетного процесса не исчезает полностью, а из долгосрочного прогноза исключается базовый бюджет: принятый бюджет ежемесячно корректируется с учетом стратегических инициатив, плана развития и изменения бизнес-среды (см. Рисунок 1).

 

Рисунок 1

Шаг второй – переход к процессу планирования на основе драйверов

Второй шаг, который предполагает наш подход — это переход к процессу планирования на основе драйверов. При этом бизнес моделирует различные факторы, определяющие операционные и финансовые результаты, и использует их для расчета бюджета компании.

Такой подход позволит производственным организациям включать стоимость материалов и рабочей силы в модель бюджетирования, а торговое предприятие сможет учитывать влияние колебаний валютных курсов в зависимости от объема импортных закупок, осуществляемых по различным каналам.

Перечисленные, а также многие другие, факторы можно моделировать и прогнозировать. Планирование на основе драйверов делает сценарный анализ (моделирование «что-если») реальностью, поскольку можно рассматривать различные сценарии, влияющие на ключевые факторы.

Переход к обновленному процессу планирования вытекает из понимания: какие факторы оказывают наибольшее влияние на эффективность бизнеса — поэтому приводит к получению значительно более точного прогноза. Также уменьшаются усилия, связанные с бюджетным процессом, т.к. обычно используются специальные программные средства.

Мы часто видим, что для обеспечения моделирования на основе драйверов, система бюджетирования разбивается на функциональные подсистемы – такие как подсистемы персонала, капитальных затрат, накладных расходов, казначейства. Из функциональных бюджетов собирается мастер-бюджет.

Со временем бизнес может  грамотно расставлять приоритеты и расширять подсистемы, чтобы построить прогнозирование на основе драйверов в наиболее важных областях (см. Рисунок 2).

 

Рисунок 2.

Шаг третий – Внедрение современной системы управления эффективностью

Третий этап в эволюции бюджетирования и прогнозирования заключается в использовании моделей на основе драйверов и современных инструментов по управлению компанией. Сейчас на рынке информационных систем существует большое количество решений для управления бизнесом, отличающихся функциональностью, назначением, стоимостью.

Управление процессом бюджетирования может быть построено на базе систем класса CPM (Corporate Performance Management) или ERP (Enterprise Resource Planning).

CPM-системы позволяют автоматизировать учет, бюджетирование, а также контролировать эффективность компании, реализовывать бизнес-стратегию на всех уровнях управления. Внедрение системы управления помогает консолидировать бюджет холдинговой компании, при этом используются удобные инструменты, позволяющие автоматизировать скользящее планирование. В качестве примера CPM-системы можно привести программный продукт «1С:Управление Холдингом 3.0».

ERP-системы служат для объединения всех процессов компании в одном месте, контролирования  эффективности  всех служб предприятия, получения  достоверных  данных  о деятельности организации, себестоимости и выручке в разрезе требуемых аналитик. Этот класс программных продуктов подойдет компаниям, желающим настроить гибкую систему оперативного управления, эффективно использовать производственные ресурсы и снижать себестоимость. Примером данных информационных систем является «1С:ERP».

Выбор информационной системы может зависеть от различных факторов.

Например, внедрение «1С:Управление Холдингом» подойдет холдинговым компаниям, в состав которых входят организации, использующие для бюджетирования и формирования отчетности различные программные продукты.

«1С:ERP» решает задачи компаний, которые решили консолидировать отчетность в единой информационной системе, объединить все бизнес-процессы в одной среде. Данная система также позволяет решить задачу перехода на скользящее бюджетирование.

Более подробно о факторах, влияющих на выбор системы класса CPM или ERP, а также о различиях между подсистемами бюджетирования, казначейства, МСФО и управления закупками в «1С:ERP» и «1С:Управление Холдингом» смотрите в серии вебинаров NFP.

pavel-shustikov Старший консультант NFP 
Шустиков Павел