Применение гибких методик бюджетирования в период пандемии

С наступлением осени весь корпоративный мир приступает, с одной стороны, к изнурительному, но, с другой стороны, и очень полезному процессу – к процессу бизнес-планирования и бюджетирования на следующий финансовый год. Но очевидно, что в текущем году правила игры изменились. И не в самую лучшую сторону – весной мир вступил в борьбу с эпидемией коронавируса, приведшей к тому, что все бюджеты, бизнес-планы, сформированные на 2020 год, разом потеряли свою актуальность и релевантность. 

Уходящий год принес немало проблем в части прогнозирования финансовых результатов компаний и достижения установленных целей. Но если абстрагироваться от проблем с эпидемией, и задать себе вопрос: «А как было до эпидемии?» и подумать над тем, насколько точным и полезным был процесс бюджетирования, например, год-два назад, то можно прийти к неутешительным выводам. Изначально предполагая, что начало текущей бюджетной кампании наконец приведет организацию к долгожданной трансформации, к уточнению стратегических целей и ее видения, то уже к ее окончанию, процесс бюджетирования, как правило, скатывается к бесконечным финансовым прогнозам и банальной борьбе отделов за ресурсы организации, а речи о ранее заявленных грандиозных планах уже не идет.

Именно сейчас появилась отличная возможность сделать паузу, выдохнуть, и наконец переосмыслить подход к процессу бюджетирования в вашей организации. Необходимо сформировать четкий план того, что же делать дальше и как в дальнейшем будет выстраиваться процесс бюджетирования. В этом может помочь Agile-подход, который наиболее актуален для применения в тяжелое и кризисное время. Ниже приведены основные принципы, которые содержит в себе данная концепция.

1.Измените свой взгляд на то, для чего нужно бюджетирование в вашей компании

Бюджетирование в коммерческих организациях предназначено для помощи топ-менеджменту при принятии управленческих решений. Обычно этот процесс выглядит так: сначала составляется точный и подробный план действий, согласно которому компания сможет выйти на требуемый уровень чистой прибыли, далее эти требования распределяются по центрам финансовой ответственности (ЦФО), где происходит распределение ответственности за выполнение поставленного плана между руководителями среднего звена. Далее остается проконтролировать выполнение плана со стороны исполнителей и приступить к планированию бюджета на следующий период.

Несмотря на то, что вышеописанный процесс бюджетирования используется во многих современных организациях, он не является эффективным. Это становится особенно очевидно во время кризисных периодов — пандемий, войн, террористических актов, финансовых кризисов и технологических катастроф. В экономической теории эти события, несущие тяжелые и непрогнозируемые последствия для бизнеса, общества и личности носят название «Черный лебедь». И для того, чтобы выжить, компании вынуждены отказываться от первоначальных планов, чтобы справиться с возникшими изменениями в экономике.

В современном мире каждый новый день становится все более непредсказуемым и несет в себе море неопределенностей, потому все долгосрочные планы лишены какого-либо смысла, так как они отражают ту информацию, которая уже на следующий день после составления плана может потерять свою актуальность.

Бюджетирование должно быть предназначено не для прогнозирования успеха компании и достижения установленных финансовых показателей. Оно должно стимулировать организацию концентрироваться на таких вещах как обучение, развитие и рост компании, но уж точно не на попытках предсказать то, что априори невозможно.

2. Сконцентрируйтесь на достижении стратегических целей, а не целевых финансовых показателей

Перед началом бюджетного процесса финансовый или генеральный директор устанавливает финансовые цели и выдвигает свои предложения о лимитах по расходам организации. По завершению цикла планирования, перед финансовым директором предстает одна и та же картина – общая сумма расходов выше им запланированной на 15-20% (как правило). На этом этапе финансовый директор анализирует полученные результаты, расставляет акценты и приоритеты для инвестиций, сокращает издержки и расходы, получая на бумаге колоссальную прибыль по итогу года и достижение ранее установленных финансовых показателей. В реальности, такого рода сокращения затрат дают положительный результат крайне редко.

Было бы правильнее трансформировать первоначально установленные финансовые показатели в портфель стратегических целей компании, что позволило бы запустить процесс обсуждения способов их достижения между бизнес-единицами и управляющей компанией. При разработке портфеля стратегических целей необходимо предварительно ответить на ряд вопросов:

— Какие результаты для отдела будут наиболее важными для достижения стратегического успеха компании?

— Как должны распределяться ресурсы компании в свете ожидаемых результатов? Например, какая часть ресурсов должна быть запланирована на текущую деятельность организации, а какая — на ее трансформацию?

— Сколько клиентов по каким направлениям бизнеса нам необходимо заполучить?

— Сколько ресурсов уйдет на поддержание текущих IT систем, в сравнении с разработкой новых платформ и совершенствованием текущей архитектуры?

После формирования портфеля целей перед руководством может открыться совершенно другая картина мира – огромные возможности роста могут в итоге привести к не менее грандиозному краху компании, а существенная часть инвестиций в IT уйти лишь на поддержание и обслуживание текущих систем.

Организации, которые используют Agile-подход к планированию, позволяют своим подразделениям не соблюдать план с точностью до процента, а наоборот, предоставляют дополнительные рычаги для сокращения или увеличения издержек сверх установленного лимита. Примером успешного использования данного подхода может послужить организация «NatWest Group», в регламенте бюджетирования которой прописана возможность для подразделений потратить на 20% больше или меньше запланированных ресурсов, при этом не жертвуя стратегическими целями компании и давая дополнительные ресурсы на оперативную реакцию на непредвиденные события или результаты.

3. Планируйте оперативно и регулярно

Если процесс бюджетирования в вашей организации не позволяет производить корректировку плана чаще, чем раз в год, то самое время пересмотреть подход к планированию. При существующем подходе, ответственный за планирование будет одержим тем, чтобы быть максимально точным и не допустить возникновения даже малейших ошибок. Но это изначально невозможно, а ведь даже малейшая ошибка приводит к необратимым искажениям в прогнозе.

Однако, если в компании практикуется Agile-подход к планированию и существует возможность постоянной корректировки прогноза, то это позволяет повысить эффективность бюджетирования и сэкономить существенное количество рабочего труда и времени на анализ.

Насколько сложно предугадать землетрясение или торнадо, настолько же трудно предсказать реальный исход утвержденной стратегии компании и ее планов на длительный период. Однако если подходить к планированию с умом, следовать ранее перечисленным принципам и постоянно следить за происходящим в мире, то вполне возможно получить наиболее оптимистичные результаты в текущих условиях.

Если говорить открыто, то традиционный подход к бюджетированию вселяет некоторую уверенность и спокойствие в рабочую обстановку компании – топ-менеджмент получает контроль, работники понимание того, что им необходимо сделать и чего достичь. Но важно вовремя понять, что это спокойствие обманчиво и несет множество рисков и неопределенностей, поэтому только выход из зоны комфорта поможет достичь создания наибольшей ценности вашей организации.

Статью перевел и дополнил:

Оригинал статьи по ссылке.