Автоматизация сбалансированной системы показателей (BSC) в 1С:ERP

Консультант компании NFP Роберт Маллалиев подготовил очень полезную статью про прикладное решение по автоматизации Balanced Scorecard – сбалансированной системы показателей  в 1C:ERP. 

На старте 90-х годов XX века группа исследователей приступила к амбициозному проекту, результатом которого должна была стать совершенно новая методика оценки эффективности управления организацией. Команда была уверена, что существующий метод оценки ценности компании, обусловленный рассмотрением исключительно финансовых результатов несостоятельна, так как реализация стратегических целей, видения и миссии компании предполагает оценку множества других, нефинансовых, показателей.

Итоги исследования были опубликованы в журнале «Harvard Business Review» в статье «The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance», которая стала научной основой для популярного учебного пособия «Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» — теперь уже признанной во всем мире классики стратегического менеджмента. Данная работа принесла большую известность ее создателям, которыми были Дэвид Нортон и Роберт Каплан.

The Balanced Scorecard – теория, в отечественной практике именуемая как «Сбалансированная Система показателей», позволяет менеджменту повысить эффективность управления организацией, опираясь на такие показатели, которые учитывают всевозможные уникальные грани реализации стратегии – как финансовые, так и внутриорганизационные.

Основополагающей идеей BSC является декомпозиция миссии и видения организации до четко сформулированного списка стратегических целей, задач и плана оперативных действий по их достижению в рамках определенных проекций. Нортон и Каплан выделяют 4 основные проекции для каждой организации: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие персонала». Естественно, что данный список не является жестким и его элементы вполне возможно дополнить новыми проекциями, которые важны и уникальны для конкретного экономического субъекта. Для того, чтобы понять смысл данных проекций, стоит углубиться в то, как их описывают сами авторы.

Проекция «Финансы» включает в себя показатели, которые описывают финансовую деятельность предприятия:

• Выручка;
• Рентабельность;
• Объем расходов;
• Капитализация;
• Прибыль.

Как правило, данные показатели являются главными стратегическими целями для любой коммерческой организации, так как она создается в первую очередь для извлечения финансовых выгод со стороны акционеров и собственников. Грамотный финансовый анализ и работа с рисками позволит увеличить эффективность принятия управленческих решений.

Проекция «Клиенты» описывает цели организации, относящиеся к таким показателям как: доля рынка, наполненность и отдача клиентской базы, эффективность работы с клиентами. Для реализации миссии компании следует уделять особенное внимание клиентам и внутренней работе отдела маркетинга, так как хорошие отношения сейчас являются основой для значительного роста выручки предприятия в будущем. Стоит уделить внимание автоматизации работы отдела маркетинга, например, в популярной отечественной системе

Проекция «Бизнес-процессы» позволяет определиться с показателями, которые были бы важны для оценки эффективности внутренних процессов компании. Для их определения, предпочтительно воспользоваться «Цепочкой создания ценности», которая позволит выявить движущие факторы, в зависимости от следующих типов процесса: «Инновационный», «Операционный», «Послепродажное обслуживание».

Рис. 1

Проекция «Обучение и развитие персонала» определяет вектор развития кадрового состава компании. Для того, чтобы организация эффективно переживала кризисные времена с минимальными потерями, а при стабильных рынках демонстрировала непрерывный и опережающий рост, требуется, чтобы навыки персонала всегда соответствовали требованиям рынка, а это невозможно без постоянного обучения и «прокачки» навыков работников организации. Руководству должно быть принципиально важно, чтобы сотрудники не чувствовали себя в чем-либо ограниченными и неудовлетворенными, а инициатива была не наказуемой, а наоборот, поощрялась.

Представление задач в рамках проекций позволяет контролировать большую часть направлений деятельности организации и реализацию ее миссии. Проекции взаимосвязаны между собой, ведь рост выручки («Финансы») напрямую связан с хорошими отношениями с клиентами и показателем CRR («Customer Retention Rate», который переводится как «Коэффициент удержания клиентов»), а эффективное выполнение маркетинговых функций коррелирует с эффективностью внутренних бизнес-процессов и совершенством навыков сотрудников.

Формулировка стратегических целей является непосредственной обязанностью менеджмента компании, в то время как формулирование задач по их достижению допустимо поручить менеджеру на уровень ниже или любому другому доверенному лицу. Любая цель должна соответствовать критериям SMART (Рис.2), иначе контроль за достижением цели будет бессмысленным.

Рис. 2

1. S – Specific. Цель должна быть конкретной, а ее реализация определена и формализована.Система SMART позволяет не допустить распространенной ошибки, когда задаваемая цель получается абстрактной и невыполнимой. Цель необходимо формализовать, ориентируясь на следующие критерии, устанавливаемые системой:
2. M – Measurable. Цель должна быть измеримой, содержать не только качественные, но и количественные характеристики.
3. A – Achievable. Достижимость цели важна не меньше, чем ее конкретизация. Если ее выполнение заведомо невозможно, то зачем приступать к ее реализации?
4. R – Relevant. Актуальность цели позволяет согласовать ее с миссией и видением организации. Если она не помогает в их реализации, то лучше от нее отказаться.
5. T – Time. Должны быть определены дедлайны, они имеют большое значение для своевременного достижения цели.

После определения стратегических целей и согласования плана мероприятий по их достижению, требуется создать удобную и оперативную систему контроля за их выполнением. Система позволяет настроить и внедрить эффективную и наглядную систему мониторинга за показателями деятельности предприятия, предоставляя широкие возможности и инструментарий для анализа и принятия грамотных управленческих решений.

В качестве примера предположим, что руководством было определено, что главными стратегическими целями компании является максимизация выручки и удержание показателя ROS выше 10%. Общий список показателей и их характеристики представлены в Таблице 1.

Таблица 1.

В первую очередь необходимо внести цели в систему. Пример интерфейса, по созданию цели изображен на Рисунке 3.

Рис. 3

Создавая цель в системе, необходимо указать ее наименование, категорию (в понимании теории BSC это и есть проекция), измеримость цели, ее целевой показатель, описание, формулу расчета, шаблон расчета целевого показателя и целевой тренд.

Целевой тренд подразумевает выбранную стратегию для показателя – удержание в рамках определенного диапазона, максимизация или минимизация.

1С: ERP предоставляет широкий набор возможностей и вариаций для реализации аналитической панели показателей. Пример интерфейса настройки варианта анализа целевого показателя изображен на Рисунке 4.

В зависимости от требований представления информации и сути показателя задается тип анализа. Список представлен в Таблице 2.

Таблица 2.

Для дальнейшей настройки показателя требуется указать такие параметры как «Период и периодичность», «Точность расчета», «Источник значения», «Метод расчета», «Кратность значений».

В системе есть два метода расчета показателя:

• Сумма – значение показателя, в соответствии с его значением в установленном периоде;
• Сумма нарастающим итогом – кумулятивное значение показателя, учитывающее значения за прошлые периоды.

При желании, можно настроить внешний вид представления показателей, система предлагает широкие возможности для визуальной настройки – выбор типа диаграммы, цветовой гаммы, добавление демо-данных для предварительного просмотра изменений и множество прочих элементов, которые помогут вам проявить творчество и креатив, реализовав монитор целевых показателей, к примеру, в корпоративном стиле.

Также требуется выбрать ответственное лицо, которое будет отвечать за реализацию плана по тому или иному показателю.

Рис. 4

После разработки вариантов анализа целевого показателя, в Системе появится возможность отслеживать их состояние. Инструмент «Монитор целевых показателей» относится к подсистеме «Финансовый результат и контроллинг». Примеры реализованных вариантов анализа изображены на Рисунках 5, 6 и 7.

Рис. 5. Проекция «Финансы»

Рис. 6. Проекция «Внутренние бизнес-процессы»

Рис. 7. Проекция «Клиенты»

По желанию, можно настроить автоматическую рассылку монитора целевых показателей для ответственных и заинтересованных лиц по заданному расписанию на электронную почту. Данная возможность помогает менеджменту регулярно получать информацию о положении компании и контролировать достижение стратегических целей и задач.

Понимая запросы и пожелания аудитории, компания 1С предлагает удаленный монитор целевых показателей для смартфонов и планшетов на базе операционных систем iOS и Android «1С:Монитор ERP», позволяющий заинтересованным лицам получать информацию о состоянии показателей в режиме реального времени.

Идея, заложенная в теории BSC, не является сложной для понимания, но ее грамотная реализация и последующая эффективная оценка зависит от высокой квалификации управленческого персонала и с помощью которой будет создана и внедрена сбалансированная система показателей. Особое внимание требуется уделить инструментам для мониторинга и контроля за состоянием показателей, 1С:ERP предоставляет широкие возможности для их визуального представления и анализа.

Роберт Маллалиев, Консультант NFP