Точки роста операционной эффективности на базе процесса Закупок

Доля стоимости закупаемых материалов, комплектующих и услуг в выручке различных компаний составляет от 20% до 70% в зависимости от профиля компании и оказывает определяющее влияние на себестоимость продукции и финансовый результат компании.

Построение и поддержание эффективной организации закупок – одна из ключевых задач в рамках проектов по повышению операционной эффективности. Стандартными действиями при оптимизации системы закупок являются аудит закупочных цен и их снижение любыми способами, внедрение тендерных процедур, централизация закупок. Реализация только этих мероприятий приводит к краткосрочным эффектам, например снижению цен на часть номенклатуры из группы по которой рассчитывался эффект, при этом за пределами этой группы уже могут возникнуть проблемы – повысятся цены, возникнут перебои с поставками и т.д.

Оптимизация системы закупок – это многоступенчатый, многомерный процесс, требующий комплексных решений во всех областях: бизнес-процессы, организационная структура, информационные системы, квалификация персонала и мотивация, стратегия организации и снабжения.

Основные элементы, из которых состоят закупки организации:

1. Стратегия;
2. Организация и мотивация;
3. Бизнес-процессы;
4. Управление взаимоотношениями с поставщиками;
5. Информационные системы.

Рассмотрим каждый элемент более подробно.

Стратегия

Стратегия — это ключевой документ в управлении закупками. Максимальный эффект применения стратегии достигается, если постоянно ведется план/факт, анализ отклонений и пересмотр стратегических целей.

Стратегия закупок должна отвечать на следующие вопросы:

• Цели по экономии средств компании при закупках;
• Цели при управлении оборотным капиталом подразделения закупок;
• Информационные технологии, которые будут использоваться при закупках;
• Пути взаимодействия с поставщиками;
• Развитие персонала подразделения закупок и мотивация.

В стратегию должны входить бюджет развития и план работ по реализации стратегии.

Организация и мотивация

Каждая компания сначала осуществляет разрозненные закупки, организованные в соответствующих подразделениях. Такая структура не позволяет консолидировать закупки по одинаковой номенклатуре и использовать весь закупаемый объем для достижения наиболее конкурентных условий при работе с поставщиками. При реализации закупочной стратегии компании полностью централизуют закупки, что, однако, не всегда является оптимальным вариантом – например, если в одном из региональных подразделений компании закупается уникальная (не востребованная другими подразделениями) номенклатура товаров.

На этапе внедрения инструментов стратегии закупок полная централизация может быть оправдана, но после внедрения и обучения персонала, необходимо передать такие закупки обратно в регионы. Для реализации таких систем может быть создана филиальная структура подразделения закупок, где центральный филиал определяет стратегию, является контролирующим органом, а также полностью осуществляет казначейские функции.

Модель закупок для каждой категории материалов или услуг выбирается индивидуально с учетом географии закупок и этапом реализации стратегии. При этом стратегией должна быть предусмотрена мотивация персонала на каждом этапе налаживания дисциплины закупок с соответствующими KPI по целям (ссылка на статью о мотивации).

Бизнес-процессы

Основной бизнес-процесс и подпроцессы закупки:

Процесс закупок начинается с планирования потребностей. Каждое подразделение планирует закупки в соответствии с своими потребностями с обязательным указанием сроков поставки и количества материалов/комплектующих/услуг, проверяется наличие свободных остатков на складах, уже заказанные товары/услуги у поставщиков, товары «в пути». В итоге появляется «чистая потребность» для закупки у поставщиков – товары консолидируют по номенклатуре и формируют план закупок.

Далее план закупок необходимо согласовать повторно с бюджетом и планом производства. Процедуры согласования потребностей с производством и бюджетом необходимы в том числе для расшивки узких мест процесса планирования потребности:

• Механизмы резервирования материалов на складе под уже открытые заказы и проекты – в случаях, когда часть проектов приостановлена или отменена в ходе реализации, в резерве может остаться значительная часть материалов, при этом план закупок будет формироваться без учета этих материалов.
• Согласование аналогов — зачастую в компаниях нет утвержденных и зашитых в систему таблиц аналогов по номенклатуре, а у менеджера по закупкам нет нужных знаний или мотивации для подбора– в этом случае будет принято решение о новых закупках, что фактически приведет к созданию неликвида на складе.
• Несоблюдение выполнения очередности заказов — материалы, поступившие в производство на один заказ, используются при производстве другого заказа.
• Финансовая дисциплина или лимитирование бюджета закупок – вопрос закупка минимальной отгрузочной партии решается каждый раз индивидуально (от закупки минимальной партии значительно превышающий план закупок до покупки точного количества товаров у розничного продавца, но со значительной ценовой надбавкой).

Если план закупок утвержден, но на ряд номенклатуры у компании нет действующих поставщиков, запускается процесс «От поиска поставщика до заключения договора». Данный процесс включает в себя анализ рынка, отбор поставщиков по параметрам, соответствующим стратегии закупок, проведение переговоров с поставщиками для достижения максимально выгодных условий, согласование типовых договоров и, если этого требует регламент, проведение итогового тендера на поставку.

После заключения договора следует ключевой в осуществлении закупок процесс «От заказа до оплаты». От того как выстроен и налажен этот процесс зависит конечный результат – выполнение плана закупок.

Основные вопросы, на которые нужно обратить внимание при построении этого процесса:

• Сколько времени занимает длится процесс и как сократить это время?
• Есть ли стандартные процедуры обработки типовых отклонений при поставке товаров/услуг таких как недопоставка, пересортица, прочие или каждый раз вопрос решается с привлечением руководства компании?
• Сколько стоит одна процедура закупки и как снизить эту стоимость?
• Информация о состоянии заказа доступна всем заинтересованным лицам своевременно? Если нет, что можно сделать, чтобы процесс был максимально прозрачным?

Итогом выполнения первых трех процессов является выполнение плана закупок – товары поставлены, услуги оказаны. Необходимо посчитать экономическую эффективность проведенных операций, убедиться в оптимальности запасов на складе и т.д. Процесс «Управление категориями» призван дать ответы на эти вопросы.

Процесс «Управление категориями» состоит из следующих процедур:

• разделение всей закупаемой номенклатуры на категории – группы, по которым будут работать категорийные менеджеры;
• оценка важности категории для компании, введение ключевых показателей эффективности (KPI) в соответствии с важностью категории, разработка планов работ по категориям;
• Проверка и измерение KPI по категориям, корректировка планов работ.

Последним блоком в бизнес-процессе закупки является «Управление договорами». Данный процесс состоит из следующих процедур:

• Управление создание договора – на этом этапе определяется процедура согласования договора. Традиционно упрощенная процедура согласования применяется для типового договора компании, согласование договора отличного от стандартного обычно занимает больший срок и требует жесткого контроля сроков согласования для обеспечения своевременности поставок.
• Управление эффективностью – соответствие условий договора целям стратегии в части управления оборотным капиталом компании.
• Управление изменениями в договорах – порядок внесения изменений и дополнений в действующие договоры.
• Управление закрытием договора – инструкции для работы поставщика и покупателя, содержащие положения, например, о документах о неразглашении коммерческих тайн и прочей информации перед закрытием/расторжением договоров.

В рамках процесса «Управление договорами» создаются регламенты по заключению договоров, где для каждого согласующего определена зона ответственности с целью заключения договоров с поставщиками на максимально конкурентных условиях. Процесс требует создание в организации единого центра ответственности за договорную работу.

Управление взаимоотношениями с поставщиками

Основными задачами блока «Управление взаимоотношениями с поставщиками» являются:

• определение стратегических поставщиков;
• определение целей при работе со стратегическими поставщиками;
• определение поставщиков, которых нужно «выращивать» до уровня стратегического поставщика и разрабатывать соответствующую программу управления;
• определение и измерение KPI для поставщиков для принятия решений о продолжении или прекращении сотрудничества с поставщиком.

Процесс управления взаимоотношениями выглядит следующим образом:

• Ранжирование поставщиков – выделение стратегических поставщиков. Выполнение обязательств перед такими поставщиками обязательно. Программы управления взаимоотношениями должны быть направлены именно на этих поставщиков.
• Разработка программ управления и процесс управления – введение KPI поставщика и разработка программы мероприятий, реализация которых поможет достичь или удержать KPI на требуемом уровне.
• Оценка результатов – по итогам очередного выбранного периода необходимо подводить итоги работы с поставщиком и, например на основании уровня KPI , принимать решения о продолжении работы, возможных корректирующих мероприятиях либо прекращения работы с поставщиком.

KPI для поставщиков в основном делят на 3 типа:

• коммерческие – риск несвоевременной поставки, возможности по снижению затрат;
• поведенческие – оперативность решения проблем;
• KPI взаимоотношений – встречи, вовлеченность персонала поставщика во взаимоотношения двух компаний.

Главная цель управления взаимоотношениями с поставщиками – снижение риска непоставки критически важной для компании номенклатуры товаров и оказания услуг. В случае хороших взаимоотношений компания получает возможность более точно предсказывать риски, связанные с поставками, и реагировать на них должным образом.

Информационные системы

По важности информационные системы в процессе закупок стоят сразу после стратегии. Оперативный расчет потребности, учет складских остатков и прочие операции при формировании и выполнении плана закупок – все эти параметры должны быть вмонтированы в систему в соответствии с действующей стратегией и регламентами, разработанными на основании стратегии.

Для достижения максимальной эффективности процесса закупок влияние человеческого фактора со стороны менеджеров по закупке должно быть сведено к минимуму.

В настоящее время одними из наиболее часто применяемых систем по управлению закупками являются 1С:УХ и 1С:ERP.УХ (ссылки на 2 статьи Василия)

Заключение

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Около 50% резервов находятся в области закупок, остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв — именно в оптимизации закупки.

Комплексный подход к выстраиванию функции закупки в компании позволяет достичь максимального результата. При этом как в построении бизнеса, так и в налаживании функции закупок приоритет имеет стратегия.

Александр Христюк

Руководитель проекта